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当前化妆品行业环境下，大多数品牌与代理商的关系并不牢固，代理商年年换品牌，品牌年年换代理商的事情经常发生。为什么会有这样的怪像？品牌战略调整原因固然有之，但从代理商角度来说，除了完成既定销售额任务之外，或许还欠缺些“服务”。事实上，如何为品牌和终端做好服务，进行有效的品牌运营恰是代理商的重要价值体现。
转型品牌运营商是大势
品牌频繁更换代理的举动，一度让不少代理商十分反感。江苏一位区域代理商的经历和看法颇具典型意义。他在接受《化妆品报》记者采访时表示，一些在自己手上做得好好的品牌，最后却被别人抢去，当时非常痛恨厂家。然而现在看到这些品牌在区域市场发展得非常成功时，自己也会开始反思，如果这些品牌继续由自己操作，会有这么成功吗？慢慢地也就理解了品牌更换代理商的做法。
该代理商坦言，自己最初并没有把代理品牌当成自己的品牌去做，而是把品牌规划在短期的利益中，这样的代理商本身就缺乏核心竞争力，随时可能被淘汰。
持同样观点的还有昆明雅彦商贸有限公司董事长赵波。他认为，目前很多传统的代理商；实际上只是在卖产品，即便公司已有两三百人的服务队伍，但也只是提供简单意义上的服务。
这种简单意义上的服务，按照泉州美杰百货有限公司董事长洪宏的话说，就是“跑腿的和打款机”。洪宏认为，代理商不应该只扮演配送和提款的角色，而应该成为品牌的运营商。美杰百货的目标就是要把自己打造成有运营和管理品牌能力的代理商，帮助那些能够制造优质产品却不具备运营能力的品牌去做市场运营，以成为一家有价值的品牌运营商。
传统代理商与品牌运营商之间有何区别？业内人士分析认为，传统代理商是做生意，品牌运营商是做事业；传统代理商可能更注重于当前利益，品牌运营商则会从远处、高处着眼；传统代理商大部分还在用早期的理念经营品牌，只是把产品引入所在的区域，粗放式推销产品，对于销售渠道的建设与管理没有很深的认识，更谈不上对品牌的塑造和维护，准确的说他们只是扮演了厂家产品库存转移的中间人角色。而品牌运营商则具备现代的营销理念，对市场的开发与品牌的建设会作全面的规划，他们善于进行销售团队的建设与培训，用全面的营销战略去运作市场。
如何转型？
2009年本报记者采访河南堂之总经理唐玮的时候，堂之公司的名字还叫做“河南堂之贸易有限公司”，彼时堂之公司刚刚起步，业务正处在快速发展期。两年后，堂之更名为“河南堂之企业咨询服务有限公司”。从“贸易”到“咨询服务”的改变，堂之进一步明确了自己新型品牌运营和渠道服务商的定位。
实际上，从2008年苦练内功，推进组织框架升级、人员培训以及系统化管理后，堂之为品牌和客户服务的理念和能力就建立起来了。此后几年，堂之代理的卡姿兰品牌在河南市场迅速发展，成为全国样板市场，这其中堂之绝对居功至伟。
在唐玮看来，咨询和服务带给客户的是超越产品的东西，是堂之进行品牌运营的重要手段。
其实，一个好的代理商本就是一个缩小版的品牌商，只是少了产品研发设计和生产管理的环节而已。业内人士认为，一个成熟的品牌代理商，在区域内应该没有空白市场，代理区域内渠道网络分布合理，有自己完善的管理团队和操作流程，形成制度化管理体系，并通过传播代理品牌的文化，建立代理品牌和代理商的知名度。
作为品牌运营的基础，渠道和网络的建设是代理商的重要着力点。在这一方面，山东壹汀美做了很多创新尝试。由于在会员营销模式和信息开发上颇具优势，壹汀美自行研发出了一套会员管理系统，为很多合作店铺解决了会员管理难的问题，市场反映非常好。壹汀美总经理刘文杰表示，这是壹汀美在充分考虑客户需要后，在服务上所做出的突破和创新。
代理商转型做品牌运营和服务商，早已不是新鲜话题。国内各区域市场较为突出的代理商，基本都具备了品牌运营的观念和能力，实践中，很多代理商也正在做此尝试。然而，代理商要做好品牌运营和服务，需要观念、团队、制度和流程的协同支持，更需要很多细节工作的落地。这些因素结合在一起，就不是一件那么容易的事情。但是，正因为难，才更能体现出代理商存在的价值。
